Alta de casos ligados à saúde mental e novas exigências sobre gestão de risco levam empresas a revisar acúmulo de funções, pressão por produtividade e estruturas reduzidas
Nos últimos anos, empresas brasileiras reduziram equipes, aceleraram a automação e aumentaram a pressão por produtividade para preservar margem em um cenário de juros altos, desaceleração econômica e necessidade constante de ganho de eficiência.
O modelo trouxe resultado.
Mas começou a mostrar desgaste.
Com o aumento dos afastamentos ligados à saúde mental e a entrada em vigor das novas exigências da NR-1 no último dia 26, empresas passaram a revisar operações sustentadas por equipes reduzidas, acúmulo de funções e pouca margem para falha.
Segundo dados do Ministério da Previdência Social, o Brasil registrou mais de 470 mil afastamentos por transtornos mentais e comportamentais em 2024, maior número da última década. O crescimento acendeu alerta em empresas que já vinham enfrentando aumento de turnover, queda de produtividade e dificuldade de retenção.
Ao mesmo tempo, levantamento da Deloitte aponta que 73% das lideranças empresariais relataram aumento da pressão por performance nos últimos anos, cenário que intensificou discussões sobre sobrecarga e sustentabilidade operacional.
A entrada em vigor da nova fase da NR-1 ampliou a necessidade de monitoramento contínuo dos riscos ocupacionais e passou a incorporar de forma mais clara fatores psicossociais ligados à dinâmica de trabalho, como pressão excessiva, ausência de suporte, desgaste emocional e falhas organizacionais.
Na prática, as empresas passaram a perceber que o desafio vai muito além da atualização de documentos internos.
“Muitas organizações trataram a NR-1 inicialmente como uma adequação burocrática. Mas a discussão começou a mudar quando perceberam que a norma exige revisão efetiva da forma como a operação funciona”, afirma Bruna Ribeiro, advogada trabalhista especializada em relações de trabalho e gestão de risco ocupacional.
Segundo ela, parte das empresas acabou normalizando estruturas sustentadas por excesso de demanda e equipes reduzidas nos últimos anos.
“O problema é que muitas operações passaram a depender constantemente de improviso, pressão elevada e acúmulo de funções. Enquanto o resultado continuava vindo, isso era interpretado apenas como eficiência.”
O tema ganhou relevância principalmente após a pandemia, período em que empresas aceleraram digitalização, automação e redução de estruturas para reduzir custos operacionais.
Segundo levantamento da Fundação Dom Cabral, 58% das empresas brasileiras ampliaram a automação de processos entre 2021 e 2024. Embora o movimento tenha aumentado produtividade, também elevou a pressão sobre equipes menores.
Agora, empresas começam a revisar jornadas, distribuição de tarefas, lideranças e modelos operacionais para reduzir exposição futura.
A preocupação também envolve aumento de ações trabalhistas ligadas à saúde mental e desgaste ocupacional. Dados do Tribunal Superior do Trabalho mostram crescimento das discussões relacionadas a burnout, assédio organizacional e adoecimento emocional nos últimos anos.
“A NR-1 acelera uma discussão que já vinha acontecendo dentro das empresas. A diferença é que agora existe uma exigência maior de acompanhamento contínuo, documentação e demonstração prática de gestão desses riscos”, afirma Bruna.
Outro ponto que passou a mobilizar áreas de RH e jurídico é a necessidade de integrar lideranças no processo de prevenção.
“A empresa não consegue tratar esse tema apenas no papel. A forma como metas são cobradas, equipes são estruturadas e demandas são distribuídas passa a fazer parte da análise de risco da própria operação.”
Na avaliação da advogada, a tendência é que empresas passem a rever modelos criados nos últimos anos para equilibrar produtividade, retenção e sustentabilidade operacional.
“Muitas empresas perceberam que eficiência sem estrutura pode gerar um custo muito maior no médio prazo, seja em afastamentos, perda de produtividade, rotatividade ou aumento de passivos trabalhistas”, conclui.