Avanços da neurociência mostram que decisões não são apenas racionais e que o estado fisiológico das lideranças influencia diretamente desempenho, clima organizacional e execução — um fator ainda negligenciado pelas empresas.
Nos últimos anos, empresas brasileiras ampliaram investimentos em tecnologia, inteligência de dados e estrutura de gestão. Ainda assim, um problema segue recorrente: a dificuldade de sustentar decisões consistentes e execução estável em ambientes de alta pressão.
Esse cenário tem sido tradicionalmente atribuído a falhas de processo, desalinhamento estratégico ou baixa qualificação das equipes. No entanto, uma nova leitura começa a ganhar espaço, baseada em evidências da neurociência e da fisiologia do comportamento: a qualidade das decisões está diretamente ligada ao estado interno de quem lidera.
Dados ajudam a dimensionar o contexto. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, segundo a Previdência Social, com crescimento superior a 15% em relação ao ano anterior. Ansiedade, depressão e burnout aparecem entre os principais motivos. No ambiente corporativo, esse cenário se traduz em aumento de rotatividade, queda de produtividade e deterioração do clima organizacional — mesmo em empresas com estrutura consolidada.
Para Vanessa Queiroz, psicóloga, psicanalista e especialista em neurociência aplicada ao comportamento e à liderança, a análise mais comum ainda ignora um ponto central. “As empresas continuam tentando resolver problemas de execução olhando para processos, quando, na prática, muitos desses problemas nascem na forma como as lideranças operam sob pressão”, afirma.
Essa leitura se apoia em um campo específico da neurociência conhecido como interocepção, que estuda como o cérebro constrói emoções e decisões a partir da interpretação de sinais internos do corpo. Diferentemente da visão tradicional, que trata o cérebro como um centro isolado de decisão, a interocepção mostra que a mente integra continuamente informações provenientes de sistemas como o gastrointestinal e o cardiovascular.
O intestino, por exemplo, comunica-se com o cérebro por meio do nervo vago, transmitindo sinais relacionados ao estado fisiológico do organismo. O coração, por sua vez, fornece dados constantes sobre o nível de ativação do sistema nervoso, sendo a variabilidade da frequência cardíaca um dos principais indicadores da capacidade de regulação emocional. O cérebro integra essas informações e as transforma em percepção, emoção e comportamento.
Na prática, isso significa que decisões não são apenas produto de análise racional. Elas são influenciadas pelo estado fisiológico do indivíduo no momento em que decide.
“Quando o sistema nervoso está em alerta constante, o cérebro prioriza respostas rápidas e reduz a capacidade de avaliação mais refinada. Isso impacta diretamente a qualidade da decisão, especialmente em cenários complexos”, explica Vanessa.
Esse mecanismo ajuda a compreender um fenômeno recorrente nas empresas: líderes altamente competentes que, sob pressão contínua, passam a apresentar inconsistência decisória, comunicação reativa e dificuldade de manter direção clara para as equipes.
Um caso recente em uma empresa do setor de serviços ilustra esse padrão. Apesar de possuir processos bem definidos e metas estruturadas, a organização enfrentava aumento de retrabalho, conflitos internos e dificuldade de execução em projetos estratégicos. A análise inicial apontava falhas operacionais. No entanto, uma leitura mais aprofundada revelou um padrão de liderança marcado por mudanças constantes de prioridade, baixa previsibilidade e comunicação impulsiva sob pressão.
Após um programa focado no desenvolvimento dessas lideranças, com ênfase em regulação emocional, clareza de decisão e estabilidade comportamental, a empresa observou melhora significativa na consistência de execução, redução de conflitos e maior alinhamento entre áreas.
O caso reforça uma mudança importante na forma de compreender a performance. “Não basta ter um bom plano. É preciso ter líderes capazes de sustentar esse plano sem se desorganizar internamente”, afirma Vanessa.
Esse ponto também expõe uma fragilidade estrutural na formação de lideranças. Muitas empresas continuam promovendo profissionais com base exclusivamente em competência técnica, sem avaliar sua capacidade de lidar com pressão, tomar decisões em ambientes complexos e gerenciar o impacto emocional sobre as equipes.
O resultado é um modelo que funciona no curto prazo, mas gera desgaste progressivo e perda de eficiência ao longo do tempo.
Para a especialista, a tendência é que o desenvolvimento de lideranças evolua para incorporar essa dimensão. Mais do que conhecimento técnico, será necessário desenvolver a capacidade de regular o próprio estado, sustentar clareza e manter consistência em ambientes de alta exigência.
“Em um cenário onde a complexidade organizacional cresce e a pressão se intensifica, a vantagem competitiva pode deixar de estar apenas na estratégia, e passar a depender da forma como essa estratégia é conduzida no dia a dia”, finaliza ela.