Pressão por resultados, metas agressivas e falhas na execução elevam custos, reduzem eficiência e expõem limites do modelo de gestão em 2026
A pressão por crescimento em um ambiente econômico mais competitivo está levando empresas brasileiras a operar em um limite cada vez mais estreito entre desempenho e desorganização. Em vez de ampliar produtividade, o modelo de alta performance baseado em metas agressivas e urgência constante começa a gerar perda de eficiência, aumento de retrabalho e deterioração da qualidade das decisões.
O problema está na capacidade de execução. Mesmo com maior acesso a dados, ferramentas de gestão e planejamento estruturado, empresas seguem enfrentando dificuldades em transformar decisões em rotina, prioridade e entrega consistente.
Esse descompasso entre planejamento e execução tem impacto direto na produtividade. Estudos da McKinsey & Company indicam que ambientes marcados por pressão contínua e excesso de demandas reduzem a qualidade das decisões e aumentam a incidência de erros operacionais, criando ciclos de baixa eficiência que se retroalimentam ao longo do tempo.
Na prática, isso se traduz em operações mais instáveis, sobreposição de iniciativas e dificuldade crescente de priorização. Equipes passam a atuar de forma reativa, com menor capacidade de foco, enquanto lideranças assumem um papel cada vez mais operacional, comprometendo a visão estratégica.
Para Flávio Lettieri, mentor de líderes com mais de 30 anos de experiência, esse é um dos principais desafios das empresas em 2026.
“A empresa até sabe o que precisa fazer, mas não consegue sustentar a execução. Falta método. Falta rotina. Falta clareza de prioridade. Sem isso, a operação entra em um modo de urgência permanente que consome energia e reduz o resultado”, afirma.
Segundo ele, o erro recorrente é associar alta performance à velocidade e à pressão. “Existe uma leitura equivocada de que mais cobrança e mais urgência geram mais resultado. O que vemos na prática é o aumento do retrabalho, da sobrecarga e da inconsistência na entrega”, diz.
Produtividade pressionada e custo invisível crescente
Embora o impacto operacional seja evidente, os efeitos financeiros desse modelo ainda são subestimados. O aumento de retrabalho, a baixa qualidade de execução e a falta de coordenação entre áreas elevam custos que nem sempre aparecem de forma direta nos indicadores tradicionais.
“O custo da má execução não está em uma linha específica do balanço. Ele está espalhado na operação: atraso, erro, refação, desgaste de equipe e perda de eficiência. A empresa trabalha mais para produzir menos”, afirma Flávio.
Esse cenário se agrava em estruturas onde há excesso de metas e ausência de critérios claros de priorização. Quando múltiplas iniciativas competem simultaneamente por atenção e recursos, a capacidade de entrega se dilui, criando um ambiente de esforço elevado com retorno limitado.
Pressão por resultado e impacto na força de trabalho
O efeito desse modelo também já aparece nos indicadores de saúde do trabalho. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, segundo dados divulgados pelo Ministério do Trabalho e repercutidos no início de 2026. Ansiedade, depressão e burnout seguem entre as principais causas de licença.
Ao mesmo tempo, levantamento da Gallup aponta que 46% dos trabalhadores brasileiros relatam estresse diário, enquanto cerca de um quarto afirma experimentar tristeza com frequência.
Embora multifatorial, o avanço desses indicadores tem relação direta com a forma como a liderança estrutura o trabalho. Ambientes marcados por urgência contínua, falta de clareza e sobrecarga tendem a ampliar desgaste e reduzir engajamento, criando um ciclo de queda de produtividade.
“A sobrecarga não vem só do volume de trabalho. Vem da desorganização. Quando a equipe não tem clareza de prioridade e trabalha o tempo todo no limite, a qualidade da execução cai e o desgaste aumenta”, afirma Flávio.
Risco organizacional entra na agenda regulatória
A discussão sobre produtividade e saúde no trabalho também ganhou peso regulatório. A atualização da NR-1, em 2026, passou a incluir o estresse ocupacional como um risco organizacional que deve ser monitorado pelas empresas.
A mudança amplia a responsabilidade das organizações sobre a forma como metas, rotinas e práticas de liderança são estruturadas, exigindo maior atenção à sustentabilidade da operação.
“Não é mais apenas uma questão de bem-estar. É uma questão de gestão de risco. As empresas vão precisar estruturar melhor sua execução, porque isso impacta diretamente a saúde da operação e das pessoas”, diz Flávio.
Do esforço à consistência
O avanço desse cenário tem levado empresas a revisarem o próprio conceito de alta performance. Em vez de intensidade constante, cresce a percepção de que resultado sustentável depende de consistência, clareza e método.
Para Flávio, a mudança passa por uma revisão estrutural da liderança. “Alta performance não pode depender de esforço extremo o tempo todo. Isso não escala. O que sustenta o resultado é a rotina, prioridade bem definida e capacidade de execução consistente”, afirma.
Na avaliação do especialista, empresas que conseguirem estruturar melhor sua execução tendem a ganhar vantagem competitiva em um ambiente cada vez mais exigente.
“Em 2026, não vai se destacar quem fizer mais. Vai se destacar quem conseguir fazer melhor, com mais clareza, menos ruído e menos desperdício. Execução deixou de ser detalhe. Virou diferencial competitivo”, conclui.